Како прво, треба да се прифати дека новинарите не се најдобрата целна група за справување со промени. Новинарите се скептични, а некои и екстремно цинични. Тие бараат докази за тоа што им се кажува, за причините заради кои се нaметнуваат промени. Новинарите сметаат дека луѓето што ги најавуваат промените за доброто на компанијата треба да бидат убедливи и смирувачки говорници кои потребите за промени ги поткрпеуваат со факти. Доколку не е така, новинарите ќе бидат скептични. Не „купуваат“ неаргументирани најави.

 

Пишува: Зоран Бојаровски

 

Постојат многу книги и препораки за тоа како да се однесуваат луѓето за време на промени во бизнисот. Најголем дел од нив ги напишале менаџери кои се повикуваат на теориите и на искуствата од различните модели на промени и се обидуваат да укажат на некои универзални процеси и препораки како да се однесуваат менаџерите и вработените во време на промени.

Оваа тема отвора многу прашања, Тие прашања воопшто немаат едноставни одговори, како што не се едноставни ниту процесите што ги предизвикуваат промените во менаџирањето во компаниите. Особено кога станува збор за медиумски компании: Како вие лично да се однесувате кога ќе се најдете во процеси кога се менува менаџментот или начинот на управување во медиумот? Кои се опциите што ви преостануваат вам лично кога е во прашање вашата професионална и егзистенцијална иднина после промените? Какви ќе бидат вашите односи со новите менаџери, новите уредници, новата структура на компанијата во која работите? Дали можете да учествувате во тие промени јасно и конструктивно?

 

Да признаеме – не е вопшто лесно!

 

Промените, во најмала рака, внесуваат немир, а најлошата опција е застрашувачка. Да знаете како треба да се однесувате и што треба да правите во такви ситуации, е многу важна вештина.

Да ги разгледаме можностите, иако тие, во нашата македонска мемдиумска ситуација, не зависат од новинарите. Или, пресудно од новинарите.

Како прво, треба да се прифати дека новинарите не се најдобрата целна група за справување со промени. Новинарите се скептични, а некои и екстремно цинични. Тие бараат докази за тоа што им се кажува, за причините заради кои се нaметнуваат промени. Новинарите сметаат дека луѓето што ги најавуваат промените за доброто на компанијата треба да бидат убедливи и смирувачки говорници кои потребите за промени ги поткрпеуваат со факти. Доколку не е така, новинарите ќе бидат скептични. Не „купуваат“ неаргументирани најави.

Новинарите милуваат да укажуваат на неконзистентност: „Пред две години ни зборуваа нешто друго, сосема спротивно од ова што го слушаме сега“, „Вакво нешто не постои во договорите“, „Другите не прават вака“…

Новинарите мислат дека доколку настапуваат на овој начин, доколку пронаоѓаат противречности, ќе одржуваат статус кво ситуација. Тоа не успева.

Новинарите сакаат за зборуваат, тие се заразни дебатери и сакаат да соочуваат добри аргументи. Тие сакаат да бидат силни кога се во прашање принципите, но често пати ги заменуваат принципите со сопствената позиција.

Новинарите се несигурни. Да, и покрај моќта за која се претпоставува дека ја имаат, голем дел од новинарите страдаат од „синдромот на скептикот“. Дури и во однос на нивната работа: „Дали ги покрив сите извори?“, „Дали е вистинскиот тајминг?“, „Дали имам доволно факти?“… Новинарите постојано ги преиспитуваат своите таленти и капацитети. Новинарите не создаваат опипливи нешта, не добиваат големи процеси во судниците, не лекуваат болни луѓе… Новинарите работат со зборови. Раскажуваат приказни. Новинарите се толку успешни, колку што е успешна нивната последна сторија, колку што е вредна последната новинарска награда, колку што е висок рејтингот…

Новинарите имаат многу грижи. Затоа не треба да чуди што тие на промените во редакциите и во менаџирањето на медиумските компании гледаат како на сериозен непријател: промена во законската регулатива, преземања на компании, спојување, систематизации, конвергенции на нови технологии…

И новинарите се луѓе и се грижат како и сите други во вакви ситуации. Проблемот со грижите, со загриженоста, е што тие, како такви, воопшто не се од помош кога станува збор менаџирање на промените, или за менаџирање на личните афинитети, на личните стравови и предизвици во време на промени.

Оттаму, една од првите препораки за однесување во време на промени или кризи е да се делува врз основа на разумот, а не на емоцииите.

 

Пет принципи на промените

 

Промени се случуваат. Ќе ти се случат и на тебе.

Нов сопственик, нов шеф, нови стандарди и правила… Нешто од ова, секако, ќе биде дел од твојата кариера. Треба да ги очекуваш.

 

Промените не се фер

И успешните компании се продаваат. Популарните шефови или уредници ги заменуваат. Се чини дека тоа не е правилно. Но, добрите работници заменети заради промени се добри и на долги патеки и после промените.

 

Промените отвораат повеќе работа

Новите менаџери го менуваат системот, бараат ефикасност и поставуваат нови целни линии. Сето тоа може да го зголеми обемот на работа. Дополнителната работа може да биде времена или постојана, товар или шанса.

 

Промените бараат нова комуникација

Несоодветната комуникација ги прави промените многу потешки. Новите менаџери, новите лидери треба да ја објаснат смислата на промените на едноставен и начин за да се види нивната целисходност. На вработените треба да им се понудат одговори за да не создаваат претпоставки.

 

Промените можат да бидат време на обнова

Јасно образложените промени и нивното соодветно спроведување кај вработените може да предизвика нова посветеност, или да им помогне полесно да донесат одлука да побараат нова работа.

 

Пет препораки за справување со примените

 

Биди штедлив и организиран

Треба да се штедат пари, се разбира. Бидејки промените секогаш треба да се очекуваат, малку поскромен живот и тогаш кога ти оди најдобро е вистинска мудрост. Новинарите треба постојано да ги средуваат и да ги организираат нивните новинарски дела и активности за тие да бидат прегледни. Најдобрите стории, личната архива, наградите и признанијата. Тоа не треба да се сфати како егоцентричност, туку како подготвеност вашето портфолио да биде секогаш подготвено за презентација пред новиот уредник.

 

Отфрли ја недовербата

Ова е тешко. Но, наместо недоверба априори, обидете се со претпоставка дека новиот менаџмент, можеби, има добри идеи. И за постапките на претходните менаџери за време на нивниот старт некои сметаа дека не се најсоодветни. Дајте му шанса на новиот почеток и малку време на новиот тим.

 

Комуницирајте

Доколку промените бараат комуникација, запомнете дека и вие сте дел од неа. Збунети? Загрижени? Прашувајте. Бидете и тука репортер. Научете сѐ што треба за новите менаџери, за новиот начин на работа. Знаењето помага. Најмногу во време на промени. Озборувањата го нарушуваат моралот, ја подјадуваат самодовербата. Не дозволувајте да бидете обземени во игрите на озборувањето. Соберете ги сите достапни факти.

 

Имајте го предвид триаголникот Работно место/задачи-Работна околина-Плата

Три важни околности го определуваат вашето задоволство од работата: работното место и задачи, работната околина и платата.

• Работно место/задачи: Дали ја сакате вашата работа, задачите и резултатите што ги постигнувате? Дали секој ден едвај чекате да дојдете на работа? Дали верувате во мисијата на медиумот во кој работите? Дали имате соодветни предизвици? Дали се чувствувате почитувани?
• Работна околина: Дали забележувате видлива грижа за работната околина од страна на менаџерите и вработените? Дали се чувствувате удобно и поврзани со неа? Дали чувствувате дека околината е воедно и поддршка за вашиот професионален развој и за вашето лично задоволство?
• Плата: Дали сте платени толку колку што вредите? Се разбира, секогаш може повеќе, но дали барем добивате фер плата? Дали има други награди како дополнителни обуки, добри професионални задачи и предизвици?

Сега проврете го соодносот на триаголникот Работно место/задачи-Работна околина-Плата. Што вели равенката, колку имате: Еден од три? Два? Три од три? Дали новите промени ќе го изместат соодност на подобро или на полошо. Или ќе остане ист. Врз основа на равенката можете да донесете одлука дали ќе продолжите со актуелното работно место или ќа побарате нешто друго.

 

Меѓу постојаните и променливите вредности

 

Како и во другите општествени или професионални заедници, така и во новинарството постојат постојани и променливи вредности. За новинарите, постојаните вредности се исклучително важни. Новинарите се заштитнички настроени – и секогаш ќе бидат – кога се во прашање независноста (или неутралноста) и одговорноста секогаш да бидат на страната на вистината.

Во време на промени, нормално е да се прават проценки дали постојаните вредности се загрозени заради новиот начин на менаџирање. Проценките треба да се прават без емоции и со внимателна анализа на ситуацијата и сите фактори на новите, променети концепти на менаџирање.

Велат дека доколку постојаните вредности се во опасност, тој што треба да предизвика промени е работникот, односно, во нашиот случај, новинарот – време е да се промени работодавачот. Зашто, на крајот од краиштата, промените не треба само да се предидуваат, тие треба да се управуваат. Тоа треба да може да го прави секој, во рамките на своите околности.

 

Лидерски стилови на однесување и управување

 

Еве една листа на стилови на однесување и управување на менаџерите, лидерите на новите промени. Не е лошо да се имаат овие описи предвид доколку промените бараат одлука која е најдобро новинарот сам да да ја донесе.

Официјален:

Се потпира на правила и директиви и тоа – „на писмено“.

Типично однесување:

За него оние што донесуваат одлуки во медиумската компанија се „Тие…“: „Тие одлучија..“, „Тие препорачаа…“, „Ова се нивни ставови…“. Се одликува со безличен стил. Знае „соодветни канали“ и „вистински начини да ги направи нештата како што треба“.

Експерт:

Работи според сопственото искуство и ги има неопходните вештини да ги реализира задачите.

Типично однесување:

За него нема замена за подготовките и знае да покаже како треба да се изведе некоја задача. Упатствата и наредбите што ги дава се секогаш почнуваат со „Како што кажав“. Делува директно за да постигне резултати под притисок. Сака секогаш сѐ да знае и настојува постојано да биде во тек со работите, иако тоа понекогаш не е неопходно.

Водач:

Воспоставува лични врски со секоја член на редакцијата.

Типично однесување:

Се обидува за воспостави доверба. Целите на тимот ги одредува заедно со секој член на редакцијата. Охрабрува, но секогаш го изразува и незадоволството кога некој нема да ја оствари задачата. Секогаш им помага на членовите на тимот да пронајдат задоволство во работата.

Тимски лидер

Става акцент на резултатите на тимот во кој придонесува секој поединец заради мотивација и дисциплина.

Типично однесување:

Се залага за отворен дијалог и консензус. Се обидува да постигне рамнотежа меѓу изборот на групата, донесен со одлуките на поединците и со главната цел на медиумската компанија. Ги споделува одговорностите со колективот, и води сметка очекувањата на менаџментот на медиумот да бидат остварени. Верува дека „Ние“ има моќ. Ги разбира ризиците на неговиот начин на менаџирање и е подготвен да ги прифати и надмине.

Во една од претходните лекции на Сервисот за проверка на фактите од медиумите, „Лекција за уредниците: Негувајте го огнот“, напишавме дека:

„Менаџерите треба да „внесат жар“ во работењето, а уредниците треба да го да го одржуваат огнот на новинарската професија. Една од најважните задачи на уредниците е да ги инспирираат новинарите…. Да, понекогаш уредниците соопштуваат лоши вести за работата на медиумот, за одлуките на менаџерите, кои задираат во финансиската и социјалната сигурност на новинарите. Но, тоа мора да го прават искрено и чесно – отворено.“

Ова е тешко, напишавме тогаш, но не е невозможно.

 

–

Користена литература и извори:

Poynter Institute: Newsroom Leadership

Managing Newsroom Employees: A guide to solving common personnel problems

Inside Newsroom Teams – An editor’s guide to the promise and problems

 

*

Правилата што се препорачуваат во оваа лекција се применливи само во ситуации кога во сферата на медиумите и медиумскиот бизнис владеат и се почитуваат професионалните и етичките правила на професијата. Во наши услови, со оглед на тоа дека владее правилото „тоа што е на запад правило – кај нас е инцидент, а тоа што е инцидент на запад – кај нас е правило“, упатствата што следуваат во оваа лекција може да изгледаат неприменливи и теоретски. Сепак, генералната препораката е дека не е сѐ изразено црно и бело. Напротив, многу повеќе суштина за нашата ситуација во медиумите има во широката зона на сивото. Токму заради тоа оваа лекција не е волшебен клуч за решенија кога се во прашање промените, туку многу повеќе препораки кои во некои ситуации не се применлниви, но во некои други можат да помогнат.

---

Оваа новинарска лекција е изработена во рамките на Проектот на УСАИД за зајакнување на медиумите во Македонија – Компонента Сервис за проверка на факти од медиумите, имплементирана од Метаморфозис. Новинарската лекција e овозможенa сo поддршка на Американската агенција за меѓународен развој (УСАИД). Содржината на новинарската лекција е одговорност на авторот и не ги одразува ставовите на Метаморфозис, УСАИД или Владата на САД. За повеќе информации за работата на УСАИД во Македонија, ве молиме посетете ги веб-страницата (http://macedonia.usaid.gov) и Фејсбук-страницата на УСАИД (www.facebook.com/USAIDMacedonia).

Tweet